. Бюджетирование - общее название целого процесса составления, принятия и исполнения совокупности бюджетов разного уровня и назначения. Бюджетирование один из основных инструментов финансового управления хозяйствующим субъектом. Основная идея бюджетирования состоит в декомпозиции финансовой картины предприятия на отдельные взаимосвязанные элементы (бюджеты), управление которыми позволяет более эффективно достигать поставленных целей. Графически это можно изобразить через «дерево целей».
В качестве главной цели коммерческого предприятия находится получение прибыли. Для некоммерческого – определяются уставом. Для православного прихода глобально (в хозяйственном, не сотереологическом смысле) необходимо быть земной частью единой соборной и апостольской Церкви, во главе которой Сам Христос. Для нас это РПЦ. Приход остро нуждается (в ситуации отсутствия) в собственном церковном здании (помещении) в котором будет совершаться, желательно регулярно, таинство Евхаристии и иные богослужения суточного, годового круга. Это в свою очередь невозможно без окормления прихода священнослужителем. Текущая цель прихода на разных жизненных этапах в разных условиях так же может быть различна. Это и поиск, ремонт (реставрация) или строительство Храма (временного помещения). Это может быть приобретение всего необходимого для богослужения. Строительство вспомогательных помещений, благоустройство территории и многие другие цели, реализация которых является приоритетной для прихода и к достижению которых устремлено внимание священноначалия, духовенства и прихожан.
Опишем кратко преимущества, которые дает внедрение бюджетирования (по сравнению с его отсутствием) :
- планирование будущего финансового плана, а не решение проблем «по мере их появления»
- возможность выбора между альтернативными вариантами привлечения и расходывания средств
- экономия средств за счет рационального ведения деятельности
- максимально эффективное распределение средств по статьям расходов
- систематический мониторинг данных о достижении результата и затраченных ресурсах
- возможность делегирования и распределения ответственности за реализацию задач между сотрудниками (участниками единой команды прихода).
Внедрение бюджетирования можно реализовать используя следующий последовательный процесс (выбор конкретного пути зависит от ситуации и цели):
- формирование бюджетного комитета (назначение ответственного сотрудника)
- разработка и утверждение необходимых бюджетов, их форм и инструментов ведения
- определение периодичности работы бюджетного комитета, принятия, утверждения текущих бюджетов, бюджетов будущих периодов
- реализация бюджетного процесса в течении первого (испытательного) периода. Анализ и коррекция принятых решений по результатам первого периода.
- непрерывное совершенствование бюджетного процесса.
Регулярное применение бюджетирования удобнее всего осуществлять с использованием компьютерной техники. Есть множество специализированных программ - 1С, ПланФакт (https://planfact.io/) и другие. На начальном этапе достаточно сформировать несложные таблицы в программе Ексель и научиться их регулярно обновлять (шаблоны таких таблиц можно будет скачать с сайта при появлении соответствующих запросов). Но даже при полном отсутствии компьютера на приходе это не является препятствием для внедрения бюджетирования. Все записи и расчеты можно вести в бумажной форме.
Состав бюджетного комитета определяется настоятелем прихода (или общим собранием прихода). Он может включать в себя - руководителя бюджетного комитета (настоятель прихода или лицо ответственное за финансовое управление), сотрудника(ов) финансовой службы (бухгалтерии), лиц ответственных за отдельные бюджеты (например бюджет строительства, бюджет воскресной школы), представителей прихода, крупных и/или постоянных жертвователей. Не рекомендуется формировать комитет более чем из 3-4 участников.
Периодичность проведения бюджетного комитета определяется целями бюджетного процесса и на практике составляет не чаще одного раза в квартал (одного раза в месяц для крупных приходов) и не реже одного раза в год.
Бюджетный комитет:
- рассматривает отчет(ы) об исполнении текущих бюджетов
- дает оценку исполнению бюджетов
- утверждает бюджет(ы) следующих периодов
- рассматривает иные вопросы финансового управления
, При оценке исполнения бюджетов можно рекомендовать использовать управление «по отклонению». Данный инструмент предполагает выбор и утверждение максимально допустимого отклонения фактического результата от планового. На практике значение выбирается от +\- 5% (очень строгое исполнение) до +\- 15% (нестрогое исполнение). Когда конкретное значение статьи бюджета укладывается в принятый допуск, статья считается исполненной. При превышении допуска (при этом учитываются как «+» так и «-») данная ситуация выносится на обсуждение бюджетного комитета и принимаются соответствующие управленческие и/или организационные решения.
Например: на приходе действует допустимое отклонение в бюджетировании +\-10%. В бюджете строительства колокольни по статье «приобретение кирпича» было запланировано потратить 120т.р. а фактически потрачено 129т.р. отклонение 129т-120т = 9т.р. что составляет 9т/120т = +7,5 %, укладывается в принятый допуск +\-10% и дополнительного решения не требует. А по статье «приобретение колокола» потрачено 370т.р. вместо предусмотренных статьей 300т.р. что составило +23,3% что явно превышает допустимые +\-10%. Соответственно бюджетному комитету необходимо обсудить и принять одно из возможных решений. Провести поиск поставщика с более выгодной стоимостью. Или изыскать на следующий период дополнительно денежные средства с учетом подорожания. Или снизить вес (отложить приобретение) отдельных колоколов. Или иные варианты по ситуации.
Минимальный процесс бюджетирования включает в себя 2 бюджета: бюджет доходов (поступлений) и бюджет расходов (затрат). Рассмотрим кратко их содержание с учетом специфики прихода.

2.1. Бюджет доходов.

Необходимо обратить внимание на терминологию, которая должна соответствовать сущности религиозной организации (православного прихода). Все статьи бюджета доходов (как правило) связаны с пожертвованиями. Более правильно и название бюджета выбрать – «Бюджет пожертвований». Необходимо избегать таких терминов как продажа(жи), реализация, прибыль. Экономическая культура на приходе должна формироваться исходя из принципа что любая денежная сумма это материальная жертва прихожан на основе чувства их религиозности и соответствующего восприятия Церкви. Такое отношение должно быть и среди духовенства, сотрудников и активных прихожан. Независимо от того какая конкретная операция происходит – подается записка, заказывается служба, берется свеча или книга.
В общем виде можно отразить такие статьи как:
- пожертвования за свечи
- пожертвования на богослужения (записки)
- частные службы (требы)
- пожертвования за литературу
- пожертвования от организаций
- другие статьи, в зависимости от источника пожертвований
При ведении на приходе дополнительных видов деятельности (например фермерского хозяйства, производственных/творческих мастерских, пекарни или иных) рекомендуется выделять их в отдельные бюджетные процессы и формировать сводный бюджет.
При утверждении бюджета пожертвований желательно использовать разделение ответственности за его исполнение по соответствующим сотрудникам – центрам ответственности. Например за пожертвования от корпоративных жертвователей (организаций) отвечает сам настоятель, а за поступления в церковную лавку ее работник.

2.2. Бюджет расходов.

Бюджет расходов формируется исходя из текущих затрат прихода, таких как заработная плата сотрудников, НДФЛ и ЕСН, коммунальные расходы, закуп необходимых товаров и материалов, отчисления в епархию и т.д. Но кроме текущих затрат внедрение бюджетирование должно охватывать перспективные цели и задачи, затраты на реализацию которых должны корректно и своевременно отражаться в соответствующих статьях бюджета.
Важно разделять в бюджете (бюджетах) затрат статьи по степени обязательности их исполнения на «защищенные», обязательные, первоочередные к исполнению, и, остальные, «незащищенные». При этом отнесение статей затрат к защищенным/незащищенным должно определяться не только их «нужностью» - например заработная плата сотрудников, но и возможностью их исполнения (!!), которая в свою очередь зависит от бюджета пожертвований.
Например бюджет затрат (для просторы укажем только 2 статьи) состоит из коммунальных расходов в сумме 20т.р. и заработной платы 40т.р. Итого общий бюджет 60т.р. Обе указанные статьи логически должны быть отнесены к «защищенным», поскольку жизненно необходимы и являются текущими. Однако бюджет пожертвований ежемесячно исполняется только на 50т.р., что не позволяет полностью финансировать затраты. Обьем недофинансирования составляет 10т.р. (60т-50т). Возможны следующие варианты принятия решений (зависит от конкретной ситуации):
- разделение статьи «Заработная плата» на защищенную часть «Оклад» в размере 30т.р. и незащищенной (т.е. исполняемой по факту наличия возможности) «Премия» в размере 10т.р. Возможен перенос Премии на периоды более благоприятные, такие как Пасхальный или Рождественский.
- сокращение статьи «Заработная плата» за счет сокращения/объединения должностей сотрудников, сокращение рабочего времени
- сокращение статьи коммунальные расходы на 10т.р., что однако маловероятно, т.к. составит их существенную часть (вместо 20т.р. только 10т.р.)
При утверждении бюджета затрат так же желательно использовать его разделение по соответствующим сотрудникам – центрам ответственности. Например за строительно-ремонтные затраты несет ответственность помощник настоятеля, а за заработную плату – бухгалтер/кассир.

2.3.Прогнозирование деятельности.

В процессе внедрения бюджетирования важно (!!) перевести управление приходом от решения проблем «по факту» к прогнозной деятельности. Когда управленческие решения обсуждаются/корректируются и принимаются на следующий плановый период (месяц, квартал, год). У настоятеля прихода и ответственных сотрудников должна быть возможность заранее оценить финансовые параметры бюджета, принять решения и довести их до соответствующих исполнителей.
Одним из аргументов сложности внедрения бюджетирования является непредсказуемость его параметров, в особенности той части которая отражает пожертвования. Важно, несмотря на данную проблему, внедрять бюджетирование и учиться его использованию, постоянно совершенствуя процесс. Например, на 1 месяц запланировано поступление 300т.р. пожертвований, а по факту собрано 250т.р. Проведя анализ причин «недоисполнения», на 2 месяц бюджет может быть принят исходя из 250т.р. или же проведены дополнительные переговоры с жертвователями о привлечении недостающих 50т.р.
На давно существующем приходе, с историей, уже сложившимся коллективом, постоянным настоятелем процесс бюджетирования внедряется более легко. Опыт настоятеля и сотрудников, данные финансового и бухгалтерского учета за последние годы, позволяют прогнозировать будущие параметры бюджета точно и достоверно. С учетом сезонности, богослужебного годичного круга, особенностей конкретного прихода, его месторасположения и иных факторов.
Для нового (недавно организованного, построенного, назначенного) прихода вполне допустимо ориентироваться на параметры аналогичных приходов, если такая информация доступна (или же ее можно найти).
Определенные параметры бюджета можно спрогнозировать расчетным путем. Например: сельский приход, служба только по воскресным и праздничным дням, 5-6 раз в месяц. Постоянных прихожан 20-25 человек, каждый из которым жертвует за одно посещение 300-500р. (записки и свечи). Итого сумма пожертвований по данной статье будет в пределах 6*25*500 = 75000р.
Статьи бюджета (бюджетов) затрат прогнозируются исходя из текущих (постоянных) затрат и поставленных целей. Как правило, суммы затрат заранее известны и/или же получаются расчетным путем.
Необходимо «учиться» управлять бюджетным процессом сбалансировано, не подгоняя прогнозные цифры пожертвований под необходимые затраты или наоборот, когда затраты полностью планируются под собранные суммы. При утверждении бюджета должны анализироваться как поступления, так и расходы, рассматриваться альтернативные варианты, искать пути увеличения сумм пожертвований, стремиться оптимизировать расходы. При этом сохраняя приоритеты текущих (необходимых) трат работать над достижением перспективных целей и задач (развития прихода, улучшения хозяйственных условий и т.д.).